“我们要虚心学习民营企业的管理经验，每做一件事，首先认真审视是不是有效率、有价值，是否有利于提高竞争力；若没有，就要坚决地改变、快速地改变，最终通过持续改进，实现各个方面的工作流程最短、效率最高、成本最低。”山东钢铁集团济钢董事长、党委书记毕志超力推济钢机制大改革。
从2010年流程改造开始，到2012年12月份，济钢机关人事制度改革取得重大进展，共撤并整合14个处级单位，精简科级机构32%，精简管理人员20%，精简科级职数25%；总部机关1174名职工转岗交流充实到基层单位，找到了发挥更大作用的岗位。“唯愿我济钢上下一心，以变应变；愿转岗同仁以变化为常态，以逆境为园林。”这是在济钢机关翻译岗位工作了20余年的王贤志转岗到化工厂营销岗位后道出的心声。目前，他已成为新岗位上的业务骨干。
大挪移、大整合、大瘦身
面对钢铁市场的“严寒冰霜”，改革成为济钢两年来转型发展的最强音。济钢从体制、机制创新入手，挥起改革“手术刀”，大刀阔斧地进行内部“大挪移、大整合、大瘦身”，使工作流程更短、运营成本更低、运行效率更高。自2010年起，济钢开始大规模整合工序流程，形成了“大分厂、大部室、大科室、大物流”的经营模式，又在此基础上建立两级研发机制，先后对化工厂、气体公司、冷轧板厂、彩板厂、总医院、国贸公司、宽厚板厂等实行模拟法人运营，并出台相应的创利考核和产销研一体化管理考核机制，将压力科学合理地转化到各个经营部门。
济钢整合商贸公司、物业公司和农场，成立济钢商贸公司，建立农、工、商协调发展平台，打造济钢“大后勤”；物流管理体系再次拆分整合，既当“运动员”又做“裁判员”的时代成为历史；整合设备维修职能成立检修工程公司；拆分销售公司产品销售职能，划归对应生产单位，历史延续的营销体制被打破。
人人学会算账、个个当家理财
按照创利优先原则，济钢推行了以完全成本核算为核心、以产线边际贡献为评价尺度的考核模式，将公司的创利总目标与各基层单位的目标有效统一起来，使公司的意志直接变为各单位的共同行动，初步解决了成本控制单元与公司创利一致性的问题。
新的考核政策运行以来，济钢各单位、各部门按照对接市场的要求，细化管理，深入挖潜，争创效益；广大干部职工人人学会算账，个个当家理财、精打细算，提高了内部执行力和市场应变力，促进了管理观念的转变，迈出了由生产管理向经营管理转变、由管理履职向经营创利转变的步伐。2012年，济钢业务部室预计实现第三方贸易创利1302万元，机关部室预计降低费用1724万元；医院、电视台等费用补贴单位均超额完成了利润考核目标。
工作流程最短、效率最高、成本最低
目前，济钢商贸已实现赢利，多个新兴项目正付诸实施；物流中心“吨钢降百元”成效明显；检修公司成立10余天，就圆满完成5次较大规模的跨区作业，并正在为实现大幅减少外委费用、年创利3000万元的目标而奋斗；营销人员划转到相应的生产厂后，生产经营与市场需求的结合更加紧密，真正实现“保订单、保质量、保交付”，新机制成为济钢参与市场竞争的“杀手锏”。2012年，济钢共消化掉外部市场变化、新产线转资以及淘汰落后产能等减利因素12.09亿元，非主业实现利润近3.5亿元。
2013年，济钢将继续改革不合时宜的体制、机制，改进领导干部考核办法，突出创利优先导向，在中层领导干部中推行“末位淘汰”制度；继续深化体制、机制改革，巩固提高营销、检修、物流、设备、科技、计量质检、商贸物业等体制改革和机关人事制度改革成果，全力打造权责明晰、精干高效、管控有序的两级机关团队；深化薪酬分配制度改革，以市场为导向，建立按劳分配、效率优先、鼓励创新、兼顾均衡的薪酬分配体系，让有贡献者扬眉吐气，让诚实劳动者平心顺气，让岗位冗员转岗服气，实现职工收入与经济效益、劳动生产率同步增长的目标。